在中國的酒店行業，有一批打持久戰的“老酒店”，當然，這里的“老”，并不是老舊的意思，而是經歷歷史長河，見證行業不斷發展的一批酒店，他們在酒店市場中不斷適應新的變化，韌性生長。

如今歷經疫情，受到重創的旅游業仍在苦撐，面對不斷加壓，這些“老酒店”如何渡過難關？本次邁點正好采訪到在中端酒店市場擁有15年發展經驗的柏高酒店集團，他們的總裁王松志結合自身發展及對酒店市場的了解表達了一些看法。

柏高酒店集團自2007年以來，已走過15年的“芳華”之路

順勢而為

柏高15年的韌性生長之路

挑戰面前，機遇也隨之而來。回顧過往，2007年，在整個酒店市場還處于經濟型酒店紅利階段，彼時客房單價基本為150元左右；而柏高酒店集團以商務群體為核心客源，在當年4月12日開出旗下頭一家酒店——柏高商務酒店廣州龍口西店，有別于經濟型酒店，其房價定位為300元左右，恰好就是后期大量中端酒店卡位的價格區間。次年柏高酒店集團籌建另一家新店，又對外收購了3家酒店。在這個時期，柏高酒店集團雖只有5家店，但這5家店，有兩家新建的中端酒店，且開業后業績長期保持高位運行。

筆者認為，這在當時的酒店市場比較具有引導性，一方面當時的市場確實很少嘗試做中端酒店，另一方面柏高酒店集團初期的卡位也確實做得很好。

在吃到一波紅利后，柏高酒店集團并不滿足于此，開始注重專業性的管理問題。于是，2012年，柏高酒店集團正式成立了屬于自己的酒管公司，進入中端酒店賽道，并不斷強調產品的重要性，隨即發布了1.0產品，開業后分店的Revpar迅速站上400+。

而后，隨著中產群體的壯大，中端酒店增量空間持續增大。據浩華咨詢調研結果顯示，2017～2018 年，中端酒店增速達 50%，先于其他級別酒店。此時，品牌消費也開始逐漸成為一種主流的消費趨向。柏高酒店集團重新調整戰略，從產品化聚焦到品牌化，2017年，發布了中端商務酒店品牌——風、雅、頌，2020年，又發布了一個生活方式酒店品牌——“騎士物語”。這一品牌也為后來疫情期間，補缺商務客群流量打下了基礎。

除此之外，在擴張上，柏高酒店集團以輕資產運營為導向，逐步實現了直營、合營、加盟三線并驅，并且對其中端酒店產品線進行了進一步豐富，加速連鎖項目擴張步伐。

而在這些不斷變化的背后，是柏高酒店集團不斷適應市場環境變化，不斷創意的結果。

如今，在柏高酒店迎來“十五芳華”周年慶之際，王松志在回顧集團15年發展歷程時，總結了這樣一個關鍵詞——韌性生長。他表示，“企業需要有足夠的組織韌性，方可在動蕩變化的環境中，找到解決方案，獲得成長。韌性不僅是一種抵御危機的能力，更具有與動態變化相適應及不斷進化的特征。”

多品牌矩陣+務實的經營模式

柏高在中端酒店市場優勢凸顯

當然，要支撐起這個韌性生長的空間，筆者認為，光有企業意識是不夠的，更重要的是酒店要以“務實”的態度真正做品牌、做管理去吸引消費者以及創投人。

對此，柏高酒店集團不斷夯實自身的經營管理和品牌發展能力，并以創意性以及引導性的態度去展現，值得一些中端酒店借鑒。

1、多品牌矩陣，細化不同消費者需求

中國的酒店業高速發展的背后催生一大突出景象，即是酒店品牌的多彩紛呈。15年間品牌數量翻了兩番，這也令中國一躍成為亞太區擁有品牌數量更多的國家。品牌的高速發展與各酒店集團的多品牌戰略密不可分。而多品牌戰略的底層原因在于大眾消費崛起，個性化、圈層化的住宿消費訴求被激發，亟需對應的酒店產品與品牌彰顯消費者的個性主張。

在此邏輯下，柏高酒店集團也在這15年間逐漸形成自己的品牌矩陣，風、雅、頌以及騎士物語。可以發現，柏高酒店集團雖定位核心客群為商務人士，但新推出的騎士物語品牌卻定位為個性人文類，王松志解釋到，“商務客群也想要有更多互動以及個性化產品和服務，騎士物語的發布，并不是因為柏高酒店集團定位發生了改變，而是其在市場橫向細分賽道的一種嘗試，以便為酒店消費客群帶來不同的消費體驗。”

如今，柏高酒店集團品牌從定位、價位、設計上都做出了一定的區分。柏高·風品牌傾向于年輕的商旅客群，簡單、時尚，價格也是定位在200-400元之間，十分符合如今年輕客群對于高性價比的追求；柏高·雅品牌傾向于一般出行的商旅客群，配套設施相對齊全，定價也極符合大眾的需求，在300-600元之間；柏高·頌品牌則更傾向于高中端商旅客群，為他們提供更加具有品質的住宿環境以及辦公環境，價格也隨之上升，在400-800元之間；而柏高酒店集團新推出的騎士物語則聚焦熱衷于個性生活表達的Z世代及中國新富裕人群，定位在500-800元之間。

這十五年，柏高堅持找好的位置，不斷強化品牌所特有的商務客群市場屬性，并不斷探索更多細分賽道品牌，為顧客提供更加出色的產品和服務。王松志在采訪中也提到，“我們期待每一個品牌都能夠獨立發展，扶上馬、送一程，這是我們對于品牌的期望。”筆者認為，這也是柏高酒店集團旗下品牌為什么要做細致區分的原因。

2、產品、服務、營銷多元化，賦能集團引流

加快造牌速度是“跑馬圈地”追求規模時代的必然產物。數據顯示，在這十五年期間，中國市場增投的333個品牌中，70%來自于國內品牌，其中80%來自中低端品牌。中低端市場快速創牌的推動力是這一層級市場酒店供給的幾何級增量，以及中低端品牌較低的創牌技術門檻。而另一方面，快速的創牌也可能意味著品牌鏖戰局面下品牌存續周期的變短，相信有不少缺乏內核的品牌將逐漸消逝在歷史長河中。

所以，筆者認為，中端市場的這種快速造牌現象并不見得是一件好事，尤其是對于一些沒有品牌內核的酒店而言。在這點上，柏高酒店集團有自己的解決方案。其以顧客為主核，不斷優化產品、服務以及營銷方式去吸引相應客群。

產品端，除去根據市場需求變化進行產品本身的更新迭代外，柏高還努力謀求一些新突破。例如，柏高會跟IP草莓音樂節、泰迪、小黃鴨等授權合作打造主題房、親子房；還會跨界與咖啡、茶飲等品牌，互做背書，相互引流。

服務端，集團的服務內控做的很好。不僅在客房衛生方面把控十分嚴格，而且酒店在前臺以及客房設置的“小柏在線”能夠讓客人聯系酒店工作人員。在此基礎上，集團還不斷引入新服務項目，比如當前大火的劇本殺、狼人殺、娃娃機，還有其自主研發的IP卡通形象“馬小貝”，增加與客人之間的互動。

柏高IP卡通形象“馬小貝”

營銷端，柏高酒店集團大力發展會員制，并借助傳統的微信營銷優勢陣地，帶動會員體系私域流量更高層次的經濟價值，如今，在整個中端區域型品牌這塊，柏高已經做得很好。據王松志透露，“柏高去年和前年微信小程序訂單占比都可以達到48%，這相當于有將近5成的流量來自于這里，這是很高的，很多大集團的微信營銷能力都達不到。”

而這背后，王松志告訴邁點，“這是因為我們的核心客群為商務人士，而商務人士他們的消費特點就是高頻剛需，只要這家店的位置不錯、產品不錯、服務也沒有過錯，甚至還能提供一些小驚喜，客人的復購率就會高。”如今，柏高擁有約60萬付費會員，其中當年發展付費會員年均入住次數能到3.94次、會員平均單次入住時長達到2.53個間夜。

除了微信營銷，集團也有在努力開拓直播、短視頻營銷等渠道模式，吸引更多客群。

3、務實的經營模式，保護創投人營收

如果說，多品牌矩陣布局是柏高酒店集團實現韌性生長的一層底氣，那么，集團本身務實的經營模式則是另一層。柏高酒店集團自成立以來，一個大的優勢，就是創投人粘性特別高，很多創投人自集團成立就開始一路跟隨，和柏高酒店集團一起成長。

其一，加盟模式具優勢。柏高酒店集團在經營理念上十分為創投人著想，不管是直營、加盟，都將創投人的店“視同己出”。創投人將分店交給柏高委托管理后，他們除了做一些協調方面的事情，其他經營方面的事務都是柏高全權負責，當作直營店一樣管理，甚至不賺任何中間商差價。王松志解釋，“舉一個簡單的例子，我們與供應商商定的一張床墊1000元，那創投人在采購系統的購買價也一定是1000元，在這買賣過程中，我們不會額外收取任何費用，這是原則問題。”

除了這些，筆者發現柏高有一個突出的特點——合伙人模式。柏高酒店集團內部淡化“加盟”的概念，而統稱直營、合營、加盟店的創投人為合伙人。合伙人們雖然已將事務全權委托柏高負責，但合伙人同樣可以參與部分業務特別是資金使用的決策。比如分店的每一項開支都需要經過創投人的認可才能執行；財務也是公開透明，集團在每個項目開始時都會建立一個獨立的股東群，每個店的開支費用都會在上面做陳述。而這背后，是因為柏高酒店集團一直秉持著與伙伴共生、合作共贏的理念。

其二，運營管理方式精細化。柏高酒店集團一直秉持一個經營方針，“開一家、做好一家”，努力踐行“溫暖所有在路上的人”的企業使命，根據市場迭代產品、銷售長期穩健增長、服務口碑不斷提升；突出表現為近10年來除疫情外的經營數據——集團年度入住率90%以上、RevPAR350+。

對于創投人同樣如此，不僅堅持只收取相對同行更具競爭力的加盟管理費用、不攤派各類分銷費用、不賺供應鏈的“中間商差價”外，而且積極主動幫助創投人解決各種問題，實現創投人營收，如疫情之下，急創投人之所急，盡能力開源節流，確保每一家分店的現金流可以正常運轉。

中端酒店市場潛力巨大

老酒店的“芳華”之路怎么走？

懂市場，懂消費者，懂創投人，柏高酒店集團作為“小而美”企業，雖深耕廣東市場，但其韌性生長的方式對于整個行業都具有一定的借鑒意義。

聚焦中端酒店市場，據浩華2021年上半年發布的《中國大陸地區中檔及以上品牌酒店簽約報告》顯示，中端酒店繼續保持增長態勢，簽約量較2020年同期增長7%。加之消費端的大需求量、創投端的相對穩健收獲以及品牌端的不斷發力和強化滲透，多重因素共同作用下，中端酒店簽約量持續提升，穩坐國內酒店創投市場的主流之座。在此趨勢下，中端酒店市場的創投價值十分可觀。

那么，以柏高酒店集團為例，這些“老酒店”在韌性生長的道路上，如何能在中端賽道獲得一席之地？

誠為重要要素。誠信經營，坦誠以待。如今外部環境的不確定性；產業發展受到掣肘越來越多，比如消費力、防疫政策等；行業發展加速集約化；酒店創投營收大幅降低，創投人信心的不斷稀釋，在此內外部環境大幅波動的局勢下，需要整個中端酒店市場甚至是整個酒店市場樹立信心、堅定信念，而真誠無疑是更好的藥。

柏高在這方面有很大的話語權。很多創投人都和柏高酒店集團有著長期合作，甚至有一些創投人和柏高酒店集團合作了6、7家店，到現在都保持著友好、信任的合作關系。

王松志在采訪中也表示，“只要是做公司，更重要的就是要堅守本分，不管是對消費者還是創投人都要講究誠信。務實做品牌、做運營管理，將消費者需求以及創投人的營收放在重要位，為消費者做出具性價比產品，為創投人建立一個良性的合作機制。這樣不管是經歷什么波折，大家都可以互相商量，攜手并肩跨越周期。”

變為第二要素。消費升級帶動酒店結構變化，中端酒店發展勢頭強勁。自2015年起，各大酒店集團紛紛加快中端市場的布局搶位，通過收并購、戰略合作、垂直細分品牌加速圈地。中國城市正在經歷新一輪商旅住宿品質的升級高峰，根據新一線城市研究，“頭部城市的酒店結構正整體向上靠攏”。而在中端酒店內部，競爭加劇也促使中端酒店的邊界模糊化，運營更趨效率化，中端酒店已經演變成時尚快銷品和新生活方式的創意工廠。

所以，中端酒店想要韌性生長，必須要創意。王松志在采訪中也提到，“對于一個公司而言，誰更具有動態變化和危機適應的能力，并且不斷進化，才有可能在市場競爭中存活下來。而創意的內容可以是產品的創意、服務的創意、渠道的創意，包括品牌的優化等。總之，酒店必須去積蓄力量，適應新的市場狀態，才有可能成長。”

穩為第三要素。在復雜且多變的市場背景下，中端酒店市場的創投一直都相對理性。創投人對一個品牌的評判主要有兩個維度，一個是對創投市場趨勢的把控力，另一個是對商業模型的踐行力。前者意味著品牌在創投市場是否擁有落足之地，后者決定了品牌到底能夠走多遠。

對于柏高酒店集團同樣如此，在十五年“芳華”之路中始終秉持“廣積糧、緩稱王”的差異化戰略，不僅運營要精細化、布局要穩健，同時也要讓每一個創投人營收。尤其是在疫情期間，這種穩扎穩打的發展戰略更適合現在酒店市場，畢竟現在生存才是要義。當然，繼續深耕產出更加出色的產品、服務，對于柏高酒店集團來說才是更好的發展方式。

王松志在談到柏高酒店集團的布局時也表示，“疫情確實對于我們的直營以及加盟店有一些影響，所以我們現在把生存放在頭一位，穩健地拿項目。先深耕區域市場，做好我們的產品、服務，然后再穩步對外擴展，我們給自己的目標是到2027年，即公司20周年時布局100家店。”

如今，風物長宜放眼量。筆者認為，經歷新舊時代交疊以及疫情的重壓下，中端酒店行業經過了跑馬圈地的規模時代，必將邁向精耕細作的品牌運營時代。這一成長階段，也意味著中端酒店將從量到質進行結構調整與升級。所以，柏高酒店集團秉持的“誠信、創意、穩健”的發展理念，也終將使這些“老酒店”成功跨越低迷的成長周期，迎來業績的光彩綻放。

結語

回顧中國的酒店業的漫漫長路，不可否認的是，柏高酒店集團這樣的“老酒店”確實為中國中端酒店開啟了一個新的紀元，歷久彌新、芳華綻放，中端酒店15年的發展也在中國的酒店業的歷史長河中留下了濃墨重彩的一筆。

如今的中端酒店，早已度過了摸索的規模化發展時期，進入了成熟時期。展望未來，疫情的威脅還在，經濟增長的壓力可能更大，全球市場的重啟也困難重重，但這些“老酒店”不斷打磨出的韌勁必將強勢反彈，將形成更有生命力的發展模式，在更廣闊的中端酒店市場中迭變、進化和再成長。