王曉林：服裝企業“彎道超車”要合理突圍
金融危機過后，世界各國的經濟形勢發生了重大變化。面對這一重創，各行業全力出擊，對經濟進行全面洗牌，對于服裝產業而言，從上游原材料的價格漲跌，再到市場購買力的強弱變化，服裝企業在此過程中受創程度各異，無論是新興品牌還是培養了一定市場粘度的老品牌都面臨著一個共同的課題：如何在新經濟形勢下順利地完成企業突圍、在日趨激烈的競爭中取勝。在此，有十幾年外企主管項目運作經驗的實戰營銷王曉林為服裝企業從業者破解這一難題。
記者：針對當前服裝行業競爭越發激烈的新形勢，許多服企提出了“彎道超車”的概念，請您簡單介紹一下。
王曉林：早在2011年，很多企業也曾經提出“彎道超車”的概念，但是只是基于提升經銷商和內部士氣的一個口號，而真正對于此概念運作的企業，少之甚少。
“彎道超車”的字面解釋，其實指的是在賽道上，由于自身條件與對手相差不大，在直線速度下，很難超越對手，以此原理，在彎道的時候，利用對手的回旋余地較大，自身超越對手的機會加大。所以很多企業在其提出的年度經營計劃中，設計了“彎道超車”這個規劃，寄期望可以帶領企業進行突圍。
記者：對于“彎道超車”，您有什么解讀？
王曉林：其實在2010年末的時候，我本人也有此想法，但不是很清晰很成熟。不久前，又聽到某知名品牌也提出“彎道超車”，感覺有必要進行一些新的解讀，避免眾多企業又盲目推崇此理念，造成新的同質化惡性競爭。實踐中發現現在的企業，都只是口號運營，而不是真正的“彎道超車”。我對此概念的理解是：“彎道超車”必須快、準、狠，是迅猛的、是蓄謀已久的“絕殺”。
其實，“彎道超車”不僅僅是一個口號，它是車手常年傾心盡力尋找已久的一個機會，等待對手在彎道出現失誤的時候，或者留給自己的一個空檔，在這機會來臨的時候，傾力而為沖刺前進，取得成績的一個行為。
記者：企業如何在營運或經營管理中實現“彎道超車”？
王曉林：就企業的“彎道超車”而言，則必須是分析市場、對手、自身，三因素結合起來，針對存在問題進行量化分析后，一個立體營銷的整合行為或者營銷方案，方稱為“彎道營銷”，而不是簡單的“彎道超車”，僅僅只是單一行為的名詞解釋。
記者：除了對企業的營銷策略有所研究，王先生對于產品的供應體系也有所涉足，您對時下發展勢頭強勁的男裝品類品牌以及供應鏈有何建議。
王曉林：對于男裝品牌或者中高端品牌而言，個人認為是時候進行專業升級和產業轉移了。市場對品牌的集中認知是在上世紀80年代后期和90年代初，當時國民消費的大眾屬于剛剛啟蒙，品牌的認識接觸面窄，同時認識渠道少，因此當時的品牌運營商基本上是香港或者臺灣公司。接著才是廣東、上海、溫州等地的企業代理或者營運品牌，后就是全國開花，各地都有自己的品牌或者市場。
對于男裝市場，不論是正裝、還是休閑男裝、或者商務男裝，乃至現在大家一窩蜂去說的時尚男裝，其實道理都一樣，必須在產業升級和產業轉移上做文章，方能讓品牌成長，企業健康發展。
記者：如何在現有基礎上進行升級轉型？
王曉林：服裝行業的升級就是品牌升級。自身有品牌的，一定要把本身的品牌文化加以精粹提煉。
豐富、提升、完善，形成有血有肉的合格品牌，而不是一個只是被代言和被形象店的品牌；對于沒有自身品牌，只是代理品牌的企業，也需要升級。因為的消費者和消費額都在增長，對于品牌，他們不再是被消費了。所以，代理的品牌必須是“升級版”的，否則不管如何進行“彎道超車”，也追趕不上市場的變化和對手的速度。
記者：產業升級我們有所了解，那產業轉移呢？
王曉林：在產業升級上做增量，那產業轉移就是做減量。具體到品牌就是渠道企劃。以前的渠道是“旗艦+形象+主力+標準店”，是”專店+邊廳+專柜”。以前的經濟形勢好、對手競爭力弱、消費力強、客商關系穩定；而現在各方競爭力加大、消費疲軟、客商關系大不如前，所以產業轉移就是渠道企劃。
記者：如果從品牌的轉型升級的策略再上升到供應鏈呢？王總有何見地。
王曉林：商品的競爭其實就是供應鏈的競爭，加強供應鏈的管理就必須加強生產控制。
以往或者現在，還有大部分的公司或者企業主，認為下單生產是很簡單的行為，單方面認為付款給錢就是，隨意減扣供應商的款項，隨意拖欠的行為也經常發生。而這正是損害企業和品牌的致命行為，如果供應鏈出了問題，那么核心的部分就沒有價值，沒有了競爭力，也就無法前行。
面對經濟全球化，服裝企業要想不被市場和消費者拋棄，你必須提升自身的競爭力，必須做得更好，如何行駛彎道超車，商品核心必須提高/增加，供應鏈體系必須合理，這才能在新形勢下實現突圍。
記者：針對當前服裝行業競爭越發激烈的新形勢，許多服企提出了“彎道超車”的概念，請您簡單介紹一下。
王曉林：早在2011年，很多企業也曾經提出“彎道超車”的概念，但是只是基于提升經銷商和內部士氣的一個口號，而真正對于此概念運作的企業，少之甚少。
“彎道超車”的字面解釋，其實指的是在賽道上，由于自身條件與對手相差不大，在直線速度下，很難超越對手，以此原理，在彎道的時候，利用對手的回旋余地較大，自身超越對手的機會加大。所以很多企業在其提出的年度經營計劃中，設計了“彎道超車”這個規劃，寄期望可以帶領企業進行突圍。
記者：對于“彎道超車”，您有什么解讀？
王曉林：其實在2010年末的時候，我本人也有此想法，但不是很清晰很成熟。不久前，又聽到某知名品牌也提出“彎道超車”，感覺有必要進行一些新的解讀，避免眾多企業又盲目推崇此理念，造成新的同質化惡性競爭。實踐中發現現在的企業，都只是口號運營，而不是真正的“彎道超車”。我對此概念的理解是：“彎道超車”必須快、準、狠，是迅猛的、是蓄謀已久的“絕殺”。
其實，“彎道超車”不僅僅是一個口號，它是車手常年傾心盡力尋找已久的一個機會，等待對手在彎道出現失誤的時候，或者留給自己的一個空檔，在這機會來臨的時候，傾力而為沖刺前進，取得成績的一個行為。
記者：企業如何在營運或經營管理中實現“彎道超車”？
王曉林：就企業的“彎道超車”而言，則必須是分析市場、對手、自身，三因素結合起來，針對存在問題進行量化分析后，一個立體營銷的整合行為或者營銷方案，方稱為“彎道營銷”，而不是簡單的“彎道超車”，僅僅只是單一行為的名詞解釋。
記者：除了對企業的營銷策略有所研究，王先生對于產品的供應體系也有所涉足，您對時下發展勢頭強勁的男裝品類品牌以及供應鏈有何建議。
王曉林：對于男裝品牌或者中高端品牌而言，個人認為是時候進行專業升級和產業轉移了。市場對品牌的集中認知是在上世紀80年代后期和90年代初，當時國民消費的大眾屬于剛剛啟蒙，品牌的認識接觸面窄，同時認識渠道少，因此當時的品牌運營商基本上是香港或者臺灣公司。接著才是廣東、上海、溫州等地的企業代理或者營運品牌，后就是全國開花，各地都有自己的品牌或者市場。
對于男裝市場，不論是正裝、還是休閑男裝、或者商務男裝，乃至現在大家一窩蜂去說的時尚男裝，其實道理都一樣，必須在產業升級和產業轉移上做文章，方能讓品牌成長，企業健康發展。
記者：如何在現有基礎上進行升級轉型？
王曉林：服裝行業的升級就是品牌升級。自身有品牌的，一定要把本身的品牌文化加以精粹提煉。
豐富、提升、完善，形成有血有肉的合格品牌，而不是一個只是被代言和被形象店的品牌；對于沒有自身品牌，只是代理品牌的企業，也需要升級。因為的消費者和消費額都在增長，對于品牌，他們不再是被消費了。所以，代理的品牌必須是“升級版”的，否則不管如何進行“彎道超車”，也追趕不上市場的變化和對手的速度。
記者：產業升級我們有所了解，那產業轉移呢？
王曉林：在產業升級上做增量，那產業轉移就是做減量。具體到品牌就是渠道企劃。以前的渠道是“旗艦+形象+主力+標準店”，是”專店+邊廳+專柜”。以前的經濟形勢好、對手競爭力弱、消費力強、客商關系穩定；而現在各方競爭力加大、消費疲軟、客商關系大不如前，所以產業轉移就是渠道企劃。
記者：如果從品牌的轉型升級的策略再上升到供應鏈呢？王總有何見地。
王曉林：商品的競爭其實就是供應鏈的競爭，加強供應鏈的管理就必須加強生產控制。
以往或者現在，還有大部分的公司或者企業主，認為下單生產是很簡單的行為，單方面認為付款給錢就是，隨意減扣供應商的款項，隨意拖欠的行為也經常發生。而這正是損害企業和品牌的致命行為，如果供應鏈出了問題，那么核心的部分就沒有價值，沒有了競爭力，也就無法前行。
面對經濟全球化，服裝企業要想不被市場和消費者拋棄，你必須提升自身的競爭力，必須做得更好，如何行駛彎道超車，商品核心必須提高/增加，供應鏈體系必須合理，這才能在新形勢下實現突圍。
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