1．“先做大，再做強”還是“先做強，再做大”

????為了迎合加入WTO后的市場競爭和進入資本市場的需要，許多制藥企業“跑馬圈地”，盲目擴張，工業發展商業，商業發展工業，甚至有些企業開始涉足其他行業?？v觀國內醫藥市場，企業并購重組的浪潮此起彼伏，一浪高過一浪，其中一個重要的戰略指導思想就是“先做大，再做強”，結果隨著企業發展規模的擴大，由于管理上脫節，資源不能優勢互補，并購后消化不良的問題凸現，經濟效益大幅下降，企業原本經營合格的業務反被擴張所拖累。

????企業大并不等于強。從醫藥市場競爭格局和企業的實力來看，目前的制藥企業更應當采取“先做強，再做大”的發展策略，堅持走專業化和特色化發展之路，在某些領域不斷培植自己的核心競爭力才是我國制藥企業發展的正確方向。

????2．“無所不為”還是“有所為，有所不為”

????企業在設計未來5年規劃中，業務范圍過寬，核心業務不突出，只要外部有機會的業務統統列入發展規劃之中，而不顧及自身的資源和能力，終的結果只能是“無所不為，無所為”，導致資源分散，使用效率低下，規模虛大。

????“有所為，有所不為”是現代企業基本的戰略指導思想，由于社會分工不同，資源稟賦不同。企業應當做自己擅長的事情，只有做到“有所為，有所不為”，才能集中資源，創造價值。

????企業的持續增長取決于對三個發展層面的均衡管理：“有所為”是企業增長的基石，“有所不為”是客觀現實的要求，而“為”和“不為”又是一個動態發展的過程。

　　“有所為，有所不為”是一項持續的管理工作。首先應根據市場吸引力和企業的競爭能力選擇核心業務，然后在及時處理不良資產的同時適時溢價剝離業績合格的非核心業務。而核心與非核心業務的選擇與調整必須經常進行。

　　3．“差異化”還是“集中化”

　　“差異化”還是“集中化”是企業進行目標市場選擇時經常考慮的競爭戰略問題。我們發現，許多制藥企業涉及的看診領域過于寬泛，資源分散，一品不大；而有些企業只聚焦在一個看診領域，資源過于集中，一品獨大。

　　差異化策略多以若干個小的細分市場為目標市場，而集中化策略則以一個或幾個更小的市場為目標市場。如果企業實力雄厚，管理水平較高，可根據產品的不同特點考慮差異化策略，反之就要考慮集中化策略。如果產品單一，同質化特點較強，可考慮集中化策略，反之可考慮差異化策略。如果顧客的需求與購買行為基本相同，可考慮集中化策略，反之就要選擇差異化策略。

　　“集中化”和“差異化”各有利弊，運用于不同條件下的不同規模、不同特點的企業。企業在決策時，要重點考慮資源、產品性質、市場特點以及競爭對手的變化等一系列因素。

　　對于大多數制藥企業而言，更宜采取“集中化”和“差異化”相結合的市場競爭策略，即集中差異化策略，優化產品結構和市場結構，聚焦在幾個優勢領域，做大品牌，提升企業的市場競爭力和品牌影響力。

　　4．“資源決定戰略”還是“戰略決定資源”

　　“資源決定戰略”還是“戰略決定資源”，是戰略制定過程中兩個重要的前提假設。所謂“資源決定戰略”，是在企業已有的資源和能力上考慮戰略發展問題；而“戰略決定資源”更側重于在充分分析外部市場環境的基礎上考慮企業的資源配置問題。企業在實際戰略制定過程中，很難把它們截然分開考慮，只有綜合運用這兩個前提假設，才能制定出更加科學的戰略規劃。

　　對于已有一定規模和實力的制藥企業而言，可能在“資源決定戰略”方面考慮得更多。而對于中小制藥企業或新進入的制藥企業，可能在“戰略決定資源”方面考慮更多一些。