壹號柜創始人趙忠義PK史玉柱：殺兔引狼不如變兔為狼
史玉柱對兔子開了殺戒，殺氣騰騰揮刀趕兔，并宣稱要“引狼入室”，在巨人施行狼文化。他還拉來三星、阿里、騰訊為自己的決策做背書，說成功的企業，骨子里都是狼文化。
壹號柜創始人趙忠義實在看不下去了，他說：“史玉柱殺兔完全是老板思維，有木有考慮過一線員工的感受？”
制度不行，狼也會變兔子
史玉柱認為兔子對公司的危害更大，因為兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子愛繁殖，生出大量，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機會。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了“兔子窩”文化，就失去戰斗力，失去市場機會。
而趙忠義認為，狼和兔子都不是一成不變的，每個人都有狼性的一面，關鍵是有沒有機會發揮出來。狼要出去捕獵，首先要被放出去，其次要有敏銳的嗅覺、鋒利的牙齒、健壯的腿；后是團隊作戰。
如果公司對員工沒有有足夠的授權，捆住手腳，怕員工犯錯誤，層層匯報，狼就被關在籠子里了。狼在籠子里呆久了，只會變成“披著狼皮的兔子”。
而兔子在足夠的壓力和權限下也會咬人，會變成富有戰斗力的狼。
在趙忠義看來，關鍵在于管理制度的確立，要員工出業績，不但要激勵出正確的態度，更重要的是要有打仗的能力。天賦固然重要，如果不能適應公司戰略，而公司又不提供及時系統的培訓，即便是一匹狼，也只能淪為炮灰。
一切源于機制。
“去中心化”，三個兔子頂個狼
面對不確定的市場，一個人決策容易犯錯誤，兩三個人協商就能大大降低犯錯誤的幾率?！皟扇齻€人協商不是跟上級匯報請示，而是一線小團隊內部協商，共擔責任。”趙忠義說。他正在企業內部大力推行“去中心化”管理，他認為有“中心”就有瓶頸。
所謂“去中心化”管理，是指企業的運作體系不再以上級管理者為中心，而是讓業務團隊自主決策并執行，對結果負責。海爾的“人單合一”、聯想讓員工做“發動機”而不做“齒輪”、萬科搞事業合伙人，都是“去中心化”管理的嘗試。
在，絕大多數企業的管理是層級制——高層、中層、基層。幾乎每個機構內部的組織結構都是這樣分層的，不同的層次有不同的權限，內部互相交流溝通的機制。
趙忠義認為這種層級制有著嚴重的弊端，因為負責決策的高層領導高高在上，信息來源大多靠下級匯報；而基層的一線員工掌握著多的信息，反而沒有決策權。
“俗話說，鄉騙縣，縣騙市，市騙省，一直騙到。”趙忠義打了個比方，“每隔一層，信息就被屏蔽一次。于是，領導就想縮減信息通路，這是扁平化管理的初衷。”
信息大爆炸的時代，許多傳統思維正在被“炸掉”。信息化把所有的人與資源都連在一起，權力由此發生轉移。
在趙忠義眼里，成熟公司的標志是這個公司可以沒有高層，中層干部按照流程就可以直接把事情辦了，沒必要向上級匯報?；蛘咭粋€公司當中有一塊成熟的業務，各個辦事人員按照流程把事情辦了，不需要高層干涉，這就是成熟的業務。
這樣的管理模式，讓公司每一個員工都各負其責各司其職，史玉柱所定義的每一只兔子，在趙忠義的管理模式下，都變成了善戰的狼。
簡政放權，讓兔子當家作主
趙忠義推行的“去中心化“是有別于扁平化管理模式的，在他看來，扁平化是去中層，而事實上一個公司的核心競爭力恰恰在于中層。一個公司的成熟就意味著中層的成熟。“高層主要是處理例外事項的，如果高層老是忙的話，就說明公司還沒有成熟。只有高層閑下來之后，說明中層的力量已經顯現，公司才算成熟了。”
去中心化后，并非意味著企業不再管理員工，而是要啟動企業價值觀的力量幫忙員工進行自我管理。企業更看重員工個人的職業化，以及其技能水平。同時，對于小團隊來說，權力的變化也是動態的，是從個人權力轉變為職位權力了。
“去中心化”模式推廣之后，趙忠義徹底把權限下放下去，同時把責任也下放下去。
“以前跟我協商他們感覺有壓力。但同級之間沒有壓力，可以平等協商。對于真正具有主動意識和創立意識的員工來講，他們感覺這才是真正的放權?！摆w忠義說，”去中心化并沒有給公司帶來動蕩或太大的革新，只是大家的積極性明顯提高了。每一個員工都感覺到自己的權限很大，責任很重?！?/span>
為此，趙忠義選拔人才的標準，一是看能力，二是看品德。
與史玉柱趕走兔子相反，趙忠義把公司股權大量分給員工持股，讓每一個員工都有主人翁的責任感和工作動力。
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