本報記者陸洲
今年6月30日，北京優先機床廠將迎來建廠60周年紀念日。2005年10月24日，北一機床收購了德國有名的瓦德里?！た票す尽陨a龍門銑聞名世界的公司。整整三年過去了，這次智慧之選帶來的經營是，北一的銷售實現目標已達到收購前的3倍，訂單合同是收購時的10倍，收銀總和是收購前的5倍?？票さ膯T工從收購前的500人左右，增加到700人，增長率達40%。這一系列爆發式的增長是意料之外的，但是也在情理之中。
意料之外，是因為這是北一的優先次海外收購。在沒有任何經驗的情況下能取得如此驕人的成績，這是廠長崔志成自己也沒有料到的。情理之中是因為，這是一個明智的選擇。
按照崔志成的話講，這次收購的成功是“偶然”的，也是“難以復制”的。但從以下的敘述中可以發現，按照“用得著、買得起、管得住、養得活”的四條原則來看，北一并購成功的背后蘊藏著深刻的必然性，其中的點滴細節值得我們深思。
用得著嗎？
——好公司的吸引力
科堡公司是一家有著多年歷史的家族企業，在北一準備接手前，已經兩轉其手：優先次轉手美國英格索爾，后者破產后，又被打包賣給德國公司海格勒斯。海格勒斯主業為磨床領域，于是打算將專攻銑床的科堡公司出售。
崔志成認為，首先，科堡本身是機械制造業的不錯企業，其出售的原因是因為母公司破產，而公司本身的資質是非常不錯的，轉讓當年甚至還是的。其次，北一與科堡已有二十多年的合作歷史，北一的重型銑等設備就是從科堡引進的，雙方存在著彼此了解信任的基礎。
更重要的是，德國作為機械制造業的強國，擁有歐洲很大和很強的機械設備行業，這為北一的發展提供了適合的土壤。統計數據顯示，全球28%的機械工程專利都是德國公司注冊的。北一完全可以利用這個現成的市場渠道逐步占領德國市場。
“德國的機械制造業是全世界公認的一個不錯行業。它具有非常深厚的底蘊，其產業工人的素質較高。再加上德國的政治經濟環境穩定，產品質量不錯，這是我們決定在德國智慧之選的因素?？票す竞敛豢鋸埖卣f，是德國機械制造業皇冠上的明珠，它的質地深深地吸引了我們。”崔志成說。
既然確定要買，下面的問題就來了。
買得起嗎？
——以學生的姿態進入
坦率來講，北一機床作為有著60年歷史的“老牌”國有企業，此前并沒有跨國并購的經驗，完全是一張白紙。怎么辦？崔志成給出的辦法是：甘當小學生，完全按教科書的規定做！
于是，北一聘請了的投行、美國的會計師事務所和德國的律所，國際化團隊，國際化運作。崔志成就是給這個團隊布置作業，不斷地發現問題，不斷地要求對方補充資料。這種笨方法產生的效果是：投行隊伍在盡職調查過程中連做假的機會都沒有！“我的問題逼著他們去翻材料，去查底賬，去深入挖掘分析。后的調查報告出來時，所有的增減值因素列得清清楚楚，這為我下一步談判奠定了扎實的基礎?！贝拗境烧f。
然后就是艱難的談判。崔志成說，從開始盡職調查到終簽約，歷時三個月。而中間的價格談判僅僅進行了一輪，用了18天時間全部敲定?！斑@18天里，我每天只睡3個小時?！?/p>
談判的結果是，北一支付的價格比科堡賬面擁有的自由現金量還要低！這要的對價水平連會計師事務所普華永道都認為北一做了一件極其劃算的交易。“這簡直是拿錢買錢呀！北一收購的不是一個工廠，而是一個銀行?！边@是一位普華永道老會計師的感嘆。說得再過一點，如果是財務創業者，北一此時完全可以轉手賣掉，立馬就能賺上一筆。
崔志成感慨道，如果現在讓我再來談一回，都不可以做成?！爱敃r談判就是要掌握主動權，讓對方來不及考慮，整體上實現壓倒性勝利。而且速度一定要快，要保密，不能讓競爭對手知道。我們的速戰速決避免了競爭對手的進入和政府的干預，可以說打了一場閃電戰?！?/p>
管得住嗎？
——溝通的力量
“對于北一這個母親來說，科堡這個孩子顯然太大了?！贝拗境蓪Ξ敃r德國輿論的懷疑記憶猶新。
德國地方政府的疑慮也是顯而易見的。他們擔心北一入主科堡后，會發生大面積的裁員，無法提高/增加充足的就業。
崔志成親自飛赴科堡，和公司上上下下的每一位員工都見了面，挨個兒談話。問的問題也很簡單：你們對新股東有什么期望？你們擔心的是什么？如果我們北一入主，你會怎么想？
坦誠相見換來的是對方的真實聲音。崔志成了解到，站在科堡員工的角度上考慮，他們對北一很大的擔心就是：大眾買下來以后，會把機器設備全部拆光運完，圖紙等技術專利全部帶走，德國工人被解雇，科堡從此夷為平地。
怎么說服他們呢？崔志成顯示了高超的溝通技巧。“我談話的那間辦公室外頭正好有幾棵參大樹。我就跟工人說，你看，就像窗外這棵大樹一樣，科堡公司有上多年的歷史，它深深地扎根在德國這片土地上。我會把它移植到去嗎？這無疑是愚蠢的做法！我需要分享這棵大樹的果實，我還希望它長得更壯實，果實更豐碩！”
凡是聽完崔志成的這番話的，從德方的管理層到車間工人，沒有一個人不服氣的，沒有一個人不合格的。這就是語言的魅力，這就是溝通的力量。
這僅僅是收購之前的小試身手。合同簽完字，付款交割完畢后，優先次的科堡全體員工大會和德國地方媒體采訪才是更大的一道坎。
德國企業非常重視員工大會。大會開得如何，直接影響到新股東日后在公司的話語權。崔志成整整演講了兩個小時，又接受了一個小時的質詢。結果是，這次員工大會被德國地方媒體評價為“科保公司有史以來成功的一次員工大會?！?/p>
“科堡仍舊是科堡”。這是崔志成目前會說的單獨一句德語。他向德國員工提高/增加，北一將同科堡一起開拓新的市場。在德國工會已經做好了被裁員的心理準備的情況下，崔志成明確表態：“我們，不會進行大批裁員?！眮碜孕鹿蓶|的開放與坦率贏得了德國員工的信任，穩定了軍心，也除去了誤解。整個員工大會過程中，十幾次發自肺腑的掌聲表達了德國員工對北一的欣賞與接受。
員工大會和記者見面會結束后，整個科堡公司洋溢在一片歡樂的氣氛中。尤其是科堡的德方管理層，“簡直是無比的興奮?！笨票す竟囊幻麑Ｂ毼瘑T對崔志成說：你就像彈鋼琴一樣，手指的感覺太好了。
還有一個故事體現出北一高超的管理協調能力。出于生產要求，科堡公司員工需要增加工時、減少休假。為了達到這個目的，股東與工會進行了長達11個月的拉鋸談判。終的結果是：工會同意每周增加2個小時工時，年度取消了2天的休假。要知道，能讓德國的工會讓步簡直比登天還難，但崔志成做到了。他的核心語錄就是：“我們跟工會的目標是一致的，科堡的發展是大家共同的心愿。我相信，工會決不是為搞垮科堡而存在的?！?/p>
據說，這兩句話收到了意想不到的效果。一貫強硬的工會組織被北一推開了大門。
養得活嗎？
——參與不主導
事實上，北一完全兌現了自己的。三年過去了，科堡的員工不但沒有減少，反而增加了40%?？票念I導層到工人都是德國人。北一作為總部只派遣了三個中方員工作為德方與中方的協調人。北一給出原則是，中方人員“參與不主導，嘗試成功”。
與前兩任股東不同的是，北一并沒有全盤掌控科堡公司。在四個主要管理者中，主管財務、人力資源，生產、制造、技術，銷售、市場的都是德國人，而單獨的大眾負責整個公司的協調。
這個留在德國本土的公司，擁有極大的自主性。當地決策，充分授權，事后控制，很多矛盾化解在無形當中。
“一個德中共同體的產生?！钡聡浾摰脑u價很快變得正面起來。
但崔志成看得長遠。他說，目前北一與科堡還處于蜜月期，但將來肯定會有矛盾的時候，小兩口過日子哪能不吵架呢，勺子碰鍋沿的時候肯定會有，我們應該提前打“防范針”。他的辦法是，“咱們定個規矩好不好？你們來定，我過目。”
就這樣，兩周時間內，德方管理層定了56項制度，構成一個完整的決策矩陣，涵蓋了公司經營的方方面面。每月報給北一一份經營報告，由中德雙方經理簽字認可，再加上完善的激勵政策，科堡公司迅速走上了發展的快車道。
收購前5個月，科堡的員工總數為500名，而收購14個月后，員工增加至573人。預計到今年年底，員工總數將達到627人。“這從側面說明了公司的業務蒸蒸日上。”崔志成說。
而新增訂單數量也很驚人，2006年科堡新增的訂單相當于2004、2005年兩年的總和，2007年的銷售額則突破了1億歐元大關。崔志成將原因歸于市場的拉動和北美市場的持續增長，更為重要的是中德雙方的合格合作。這些積極的發展也建立了德國員工與管理層對股東的認同感與歸屬感。
曾有人擔心德國企業運行成本過高，北一難以承受。崔志成的看法是：“我們的銷售實現目標和收銀的增長說明了我們能夠承擔這個成本。關鍵一點是德國產品在世界范圍內得到普遍認同，提高/增加了在這里生產的產品附加值會較高。我不覺得這是一種成本，更愿意把它看作一種智慧之選。事實說明，在德國智慧之選會有更高的智慧之選經營?！?/p>
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