2012是尚客優集團成立以來不平凡的一年，是標志尚客優創業成功的一年。因為經歷了2012年的大飛躍，尚客優快捷酒店和寶樂迪量販式KTV才真正的成為了大公司、大品牌，真正的開始有能力來影響行業。

但是如何駕馭好這么龐大的一個體系，如何促使門店運營質量從根本上全面提升，始終是我思考多的問題。這個問題，在2012年以前，我沒有答案。

尚客優從2009年創業，發展至今，成為一個管理超過500家連鎖店的大企業，伴隨著不同的歷史階段，公司目標發生過兩次重大調整。2009年公司創立時，目標設定為做二三線城市真正的經濟型酒店，這個目標在2010年實現了，尚客優在縣城擁有100多家酒店，大家開始相信縣城也可以有連鎖酒店存在。在2010年，目標提升為做三線城市很大的連鎖酒店品牌，這個目標我們在2011年就完全實現了，而且實現的很徹底。2011年，目標再次提升為：做三線城市很大的現代服務業綜合運營商。這個目標我相信會在未來的3－5年內得到實現。

2011年，在聯想的pc機市場占有率達到優先之后，柳傳志第三次修改企業愿景，把聯想的目標從辦一個有技術、有規模的電腦企業修改為把聯想辦成一個偉大的公司。

2008年，的向日本經營之圣——稻盛和夫提問：企業的終目的到底是什么？什么是偉大的公司？

稻盛和夫的答案是：提供給所有員工物質與心靈的成長機會，并我們的共同努力促進全社會與全人類的進步。

在以前我無法理解他們的言論，也不會去思考。但人生就是這樣，什么歷史階段，思考什么問題，創業的時候，我并沒有打算改變世界，也沒有想過驚天動地，更沒想過為行業甚至全人類做什么貢獻。我只是想把一件普普通通，自己特別喜歡的事情做好，并且提高自己的物質生活。

到今天，公司做到這么大的規模，我開始覺得，能夠認認真真做好一件事，并在這個過程里，創造財富，提供給所有員工物質與心靈的成長機會，并我們的努力，促進行業的進步和革新，既是公司的目標，也是一個企業家的使命。

過去的幾年，我更多在思考，怎么把這件事做好，現在我們成為了一個大公司，我開始思考，我的使命是什么，如何才能更好的提供給所有員工物質與心靈成長的機會，如何去促進行業的進步和革新，從而成就一個偉大的公司。

而我們目前遇到的困難和瓶頸，都集中體現在人的身上。聯想的柳傳志說：怎樣讓你的兵愛打仗，怎樣讓你的兵會打仗，怎樣讓你的兵把仗打得率，這是帶好隊伍的三個要點。對普通員工要強調責任心，基層沒有責任心，基礎是松的，一律不行；對中層干部，除了責任心，還要強調上進心，希望中層領導有進取意識，想更大的事；到骨干核心層，除了責任心和上進心之外，還要有事業心，把企業當成自己的生命，當成一個沒有家族的家族企業，把企業的事業當成自己的事業。這些基本要素我們作為管理者，都非常清楚，有句古話叫做“知易行難”。很多好的戰略不能實施，主要的原因是“執行”沒做好。我們成就一個偉大事業，要做到這些，不是光靠說，而是依賴管理，管理的作用是引導、輔導、要求著大家達到這些標準。

管理是什么，管理就是界定企業的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家任務，而激勵和組織人力資源是領導力的范疇，兩者結合，就是管理。使命是什么，使命是組織存在的原因。關于使命的假設，規定了組織把什么結果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應做出何種貢獻。所以我在今年提出，把公司的使命修訂為：成為一個偉大的公司，把公司關注的目標從項目發展更改到員工的成長方面。只有把人的問題解決了，由人產生的問題才能夠從根本上得到解決。成為一個偉大的公司這個使命區別于原來的使命，要求我們要把員工的物質財富成長和精神成長放在優先位，并且把企業對社會的貢獻放在一個較高的標準。我想，這就是我的答案。

偉大并不是一個結果，而是一個永遠在前方的目的、愿景。不管你創造了多少財富，只有能改變普通人生活的企業，才稱得上偉大。而這樣的企業在履行目標的過程中，帶給員工的不僅僅是薪水，還有自我價值很大化發揮的空間以及收獲友誼、情感的空間，帶給世界的不僅僅是產品和服務的價值，還有為世人認同的商業規則和商業文化：誠信、專注、雙贏、創立。

就像汽車、微軟、蘋果、騰訊一樣，他們都認真的研究普通人生活中的需求，給社會相當大一部分人群帶來了生活的便利，得到了消費者的擁護，從而成為了一個偉大的公司。我們尚客優的各種機制完多方面夠為我們員工提供這樣的平臺，在未來的幾十年里，我們會持續開發子品牌，每開發一個新品牌，都會向集團內部提供幾十個高等崗位的晉升機會，每一個品牌的不斷成長，都可以向員工提供晉升平臺。我追求的境界是，我們可以達到以人的發展帶動項目發展，也就是說：當我們的晉升體系里出現一個集團副總經理時，代表著一個子品牌一系列的人才都基本儲備完成，從而讓公司決定啟動一個項目庫的儲備項目。我們各種連鎖服務品牌的不斷發展，必將帶給三線城市消費者生活便利，并對他們的生活產生深遠影響。

在一個平庸的管理體系里，總部的部門總經理好比是小發動機，副總以下和外派人員幾乎都是齒輪，都屬于被動運轉，消耗掉大量的功率。如何打造一個偉大的公司，這是2013年管理改革的核心，緊緊圍繞如何為更多的員工提供施展才華的舞臺，如何為員工提供更公平的薪酬做制度，逐漸把公司各部門劃分成為更多個有單一目標的小組，以各個小組的領導為核心，自行制定各自的計劃，并依靠小組全體成員的智慧和努力完成目標，讓每位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現全員經營。讓每一個成員的才華都能得到施展，從而再次煥發工作熱情。使得各層的骨干員工都能成為發動機，而不是齒輪。集團經營班子和部門經理是若干個大發動機，各組長是同步的小發動機。

2013年的管理機制改革，就是把這些齒輪變成發動機，那么大家也要拿出勇氣和熱情，自己主宰自己的工作目標，配合公司完成管理體系改革，共同打造偉大公司。

我們在2011年開始推行集團經營班子會議制度，2012年開始推行各部門管理小組決策制度，這個制度的核心思想是讓高管意識到，集團的事業就是自己的事業，集團的每一項決策都面臨著艱難取舍，當一個決定達成后，參與的每一個成員都非常清楚這后面的背景，能夠發自內心的擁護這個決定。而中層管理者則參與班子會議，有了反映工作困難的渠道，掌握了會議精神的精髓，更是學習管理技術的一個渠道。這樣的規則和文化，使高層領導能團結并地工作，中層的聲音能及時反饋，從而把執行做好，做下去。

公司成立4年以來，有30％的員工在這里找到了自己的舞臺，尚客優徹底改變了他們的命運，他們的物質和思想都得到了很好的成長，有30％的員工，僅僅物質實現目標變好了，有20％的員工，收獲了不好的工作習慣和方法，等待尋找下一份工作，還有20％的員工，在尚客優工作不滿6個月就已經離職了。這至少說明，尚客優這個舞臺可以提供給員工成長的各種機遇，但是相當一部分員工沒有這個機遇或者自己不懂得珍惜機遇。2013年，我們的管理機制改革，要努力去發現每個人的優點，盡可能把機遇公平的提供給每一個員工，盡可能從內部挖掘不錯管理人員，使更多的人在尚客優能夠成就自我，改變命運，而不是一份平庸的工作。2013年薪資體系的改革，公司會關注每一個人創造的價值，每一個團隊創造的價值，工資不再是按照工齡和學歷而一致。而是依據個人創造的價值在改變。

偉大公司是行業的領軍者，需要不斷創立才能保持領導地位。但創立要順應市場，順應企業發展狀態，在不同時期做不同的事，在磨練中不斷調整、不斷革新。

尚客優的創立之路經歷了三個階段：酒店、ktv、多品牌，這是一個磨練的過程。所有的連鎖酒店品牌都會做酒店多品牌創立，在酒店等級上不斷創立，我稱之為橫向創立，而尚客優是縱向創立。可以不客氣的說，搞橫向創立的，至今還沒什么成就，慣性思維而已。

尚客優的創立在前面的幾年確實可以稱之為不凡，但是隨著公司不斷壯大，高層引路者逐步遠離一線，創立的靈感開始出現瓶頸，這需要未來出臺合理的機制，鼓勵全員創立，從而提高/增加集團的活力，不斷引路行業潮流。

2013年我們要全面推進小組目標管理和小組管理委員會決策體系，真心的、真誠的、竭盡全力的為我們的員工創造物質、心靈成長的平臺，這是我的誓言。

2013年，我告訴大家，我要帶領尚客優集團向一個偉大公司的目標開始努力。現在離我們的預定目標還很遠很遠，后面可能還有更大的風浪。只要我們一直堅定自己的目標，一步一步扎扎實實做下去，我們離愿景會越來越近。

一個充滿希望的春天正大步走來，在新的一年，我們緊握機遇，一起放飛夢想，在尚客優這個廣闊的舞臺上盡展才華。新的一年，縱有萬般險阻，有我們在一起，一起鼓勵，彼此喝彩。新的一年，讓我們一起堅持夢想，相信自己，相信團隊，讓我們一起再次譜寫行業，讓我們一起創造很大的連鎖服務業綜合帝國。