但首席執行官也觀察到一件令人困擾的事，就是他這位同事似乎沒有在聽別人說話。例如談到合作案的優缺點和背后的戰略理由，該名高等主管似乎無法接受任何質疑觀點或其他的可能性，而且討論的發展似乎讓一些同仁不太舒服。該名高等主管傾聽技巧不佳，導致原本應該是很健康的策略討論擦槍走火。
后，首席執行官交叉運用了外交手腕，有技巧地私下談話，以及公司策略規劃流程的制度力道，終于說服了該名高等主管有必要更仔細傾聽同事看法，以更具成效的方式與同事在提案上互動。結果，后續討論確定之前的提案很穩當，不過還有另一個更好的方案——那就是在同一個建立合作關系。新的合作方式帶給公司的比原本提案來的低，但卻具備超過原本提案十倍的潛力。
此名首席執行官面臨的情況，對許多高等主管來說并不陌生。傾聽是決策的優先步，是取得判斷所需信息可靠、率的途徑，但我們大多數人在職業生涯過程中，都曾聽到別人說我們的傾聽技能還有加強的空間。事實上，許多高管把傾聽技巧視為理所當然，轉而把精力花在學習如何能夠更陳述發表自己的看法上。
這樣的做法其實產生了誤導。合格的傾聽——也就是積極、有紀律地探索、挑戰他人提供的信息，以改善信息質量和數量的活動——是建立知識基礎的關鍵，這樣的知識基礎才能激發新穎的洞見和想法。說得更強烈一點，就我的經驗來說，創業智慧之選的成敗往往取決于是否妥善傾聽（因此傾聽也決定了職業生涯長度）。傾聽是一項珍貴的能力，但少有高管花時間培養。
在我擔任外科醫師、企業主管、企業顧問的職業生涯過程中，我所遇到許多優佳的傾聽者，他們都展現出三種行為，我將在本文中一一說明。藉由認同這些行為，并加上練習，您也可以著手改善自己的傾聽技巧，甚至是貴公司同仁的傾聽技巧。
我觀察過很好的一名傾聽者是一家大型緩解機構的運營官（coo）。他有一次告訴我，要是沒有聽取各級人員的意見（從外科主任到照護人員），他根本無法經營像醫院這么復雜的組織。身為主管，他做事可以如此率、為人如此受愛戴，部分要歸功于他讓周遭的人知道他相信每一個人都能做出難得的貢獻。他尊重別人，也因此贏得別人的敬重，更營造出一個工作環境時不時有好的想法會從組織的四面八方冒出來。
這名運營官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對象通常具備發展合格解決方案的實際知識；身為一個好的傾聽者，就是單單協助對方抽絲剝繭，用新的眼光來解讀關鍵信息。高管必須克制住想要“幫助”資淺同仁的沖動，不要急于馬上提供答案。此外，同仁在本身工作執掌以外的領域，也有提出深刻見解的潛力，領導人應予以尊重。
舉例來說，我記得有一次，某家大型工業公司的首席營銷官（cmo）和一群工程師開會，當時有一項新產品推出的業績一敗涂地，首席營銷官十分關切，而這群工程師也百思不得其解；該公司時間久以來是由產品開發能力強的工程師所主導，一起開會的這群工程師當中也不乏杰出之輩。首席營銷官和我在會議上談到這項產品的技術面向，工程師對于這項新裝置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項新產品十分獨特。盡管我們必須打斷他們多次，厘清各樣技術名詞，但他們很快表達出為何會如此雀躍的原因——這項產品似乎不只比市場上同級產品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。
運營官一直很專心地聽著，過了幾分鐘，她態度尊敬地問這群工程師一個引導性問題：“所以頭三個月我們的銷量不如你們當初預期是嗎？”
“嗯，老實說，我們連一個都沒賣出！”該工程團隊領導人表示，“我們以為這項產品會改變競爭全局，但根本沒有賣出去，真不知道原因在哪。”
停頓了一下，確定工程師把話說完后，運營官說：“看來你們真的認為這是一項很棒的產品，也說服了我們兩個人，客戶應該要爭先恐后搶著下單才是，所以如果不是產品質量的問題，那么對于這項產品，客戶對你們表達了哪些其他看法呢？”
工程師說：“我們沒有跟客戶談。”
一聽此話，運營官臉色發白。隨著對話進展，我們得知該產品是在封閉式環境下開發出來的，工程師假設產品優點應不言自明。“但或許實際并非如此”，團隊領導人表示，“可能我們應該得多努力推銷才是，可能對于了解不多的人來說，這項產品的優點不是這么顯而易見。”
那名工程師的話真是一針見血。那項裝置本身沒有問題，但客戶對于轉用未經測試的新產品都很謹慎，而公司銷售團隊兜售的規格也未能打動客戶。在意識到這點后，工程師開始打電話給客戶的工程師團隊（這也是這群工程師自己建議的做法），結果就陸陸續續收到訂單。
要是當初運營官是自己研究這個問題，她可能會懷疑是產品本身不好。但在仔細傾聽并問了幾個針對性的后續問題后，這名運營官協助工程師想出更好的解決辦法。她在過程當中沒有打斷工程師的意見，也沒有滔滔不絕講述什么是好的營銷技巧，或藐視工程師的作法；反而，她以尊敬的態度傾聽，并提出針對性問題。后，這項產品確實為公司大大改變了競爭局勢。
有一點特別要提出來的是，態度尊敬并不代表這名首席營銷官避免詢問尖銳的問題。好的傾聽者會經常問問題，以挖掘出所需信息，協助對方做出更好決策。對話要達成的目標，就是能夠自由開放地交流信息和想法。
美國情報局前副局長約翰?麥克勞林（johnmclaughlin）曾經告訴我一件事，我覺得很有趣。他說每次他要做出一個很困難決定時，他總會以這個問句結束他和同仁之間的對話：“有沒有什么事情是你們還沒告訴我的…因為我不想你們離開這個房間，走到你搭檔的辦公室說我根本搞不清楚狀況。”問這個問題，麥克勞林傳達出他對于同仁有備而來的期望，每件事情要攤在陽光下的要求，以及他對同仁必須表達之意見的真實尊重。
關于傾聽，我發展出自己的一套二八法則。我的指導原則是在交談過程中，80%的時間由對方說話，我說話的時間只占20%。此外，我盡量讓我說話的時間有意義，也就是盡量用我說話的時間問問題，而非表達自己的看法。
當然，說得比做得容易——畢竟大多數高等主管天生都有直言不諱的傾向。不過，如果你忙著說，就無法真的傾聽。我們都有和不良傾聽者相處的經驗，他們要不就是把對話當作是宣揚個人身份或想法的機會，要不就是花比較多的時間思考下一個回復，而非真正傾聽對方說話。事實上，諸如此類的不良傾聽習慣到處都是（見附文“惡劣聽眾的實際辨別指南”）。
?心懷不屑型的人心里總覺得對方的看法是錯的，以致于無法好好傾聽。我在一家工業公司曾與一名高層主管共事，他就是典型的心懷不屑型——他完全不隱藏自己對別人看法的鄙視，他認為交談是必要之惡，言行間透露出：“你根本在鬼扯，你是個笨蛋，你憑什么認為我會對這件事情有興趣？”盡管只要努力不懈，還是可以和他對話，但過程是非常痛苦的。不過，他許多同事可沒力氣每次向他表達想法，都得先突破他的層層心防。
引言冗長型的人把演說隱藏在滔滔不絕的引言和問題中，用意是在將對方逼到墻角。此類型的人運用問題來操縱討論、發出警告，或引導出自己想要的答案。我記得有一次和屬于這一類型的醫藥集團董事長兼首席執行官開會，（根據我的手表顯示）他花了15分鐘提出偏頗的問題、做出修辭性陳述，都是為了支持他想要向董事會提出的建議。此種行為可以說是單向溝通的縮影。
言不及意型的人說了很多，但又什么都沒說。如果你仔細觀察這一類型的聽眾，你會發現他們的評論和問題對于對話的進展并沒有什么幫助。這類型的人往往是邊說邊想，不斷反復，很快地在腦里打草稿、自己的思緒。言不及意型的人利用交談對象的想法來支持本身的偏見、成見或想法。和這樣的人交談，會覺得兩個人的對話彷佛沒有交集。
每個人都希望能夠解決問題，但無所不知型的人在大家都還沒確定挑戰是什么的時候，就已經開始喋喋不休地說起解決辦法——不需要交談對象提供信息的明顯特征。無所不知型的人一開始可能會讓人以為是堅持己見型的人，但是后者的動力來自于強烈認為自己是對的，而前者的動力則是拼命想要取悅別人、讓人印象深刻。倘若你的交談對象不斷拋出解決辦法，凡你指出的任何瑕疵，他（她）都有現成的解套做法，或凡你提出的任何論點他（她）都能很快回答，那么他（她）肯定是個無所不知型的不良聽眾。
假冒偽裝型的人即便對你說的不感興趣或早已做出決定，還是會假裝很感興趣，甚至表示同意。我遇過糟的這類聽眾是一家醫藥公司的首席執行官，他的所言所行都是對的，例如他會抓住對方表達的每一個字，經常以一抹理解的微笑贏得人心，讓交談對象以為他很認真思考他們說的話，并且表達同意。然而，終他的同事發現他根本沒有就其所言采取任何行動，或更糟糕的是，到要做決定或采取行動的時候，他根本不會去運用那些信息。
我很清楚這一點，因為我自己就曾落入同樣的陷阱。其中一次的經驗尤其讓我明白在對話過程中，專注自己想法的反效果有多么大。那是在我職業生涯的早期階段，那時我擔任顧問，有一次和一名重要的客戶開會，我急于讓對方留下好的印象，而那名客戶是美國中西部那種典型不說廢話、處事堅毅的人，他從眼鏡上方打量我，然后拋出了問題：“明年的預算根本行不通，我們正請員工做一些大幅調整。”
我只聽到他對預算的關切，就一點也不浪費時間，馬上向他和坐在他旁邊的副手表示說：“要處理您的成本問題有幾個方式”，接著就滔滔不絕地闡述我認為精簡他們公司業務的優佳建議。那名高等主管安靜地聽著——而且很專注，至少看起來是如此，不過他除了不時把頭偏向一邊，動也不動。然后，我一邊賣力演說，一邊有點惱怒地看到他拿起了筆，在筆記本上寫了些字，撕下來傳給他的同事看，他同事一讀那紙條，嘴角掠過了一抹幾乎是難以察覺的笑意。
那名高等主管對我的看法無動于衷，已經讓我有點不高興了，而那張像是兩個男學生在課堂上傳的紙條，更讓我忍無可忍，我就停止說話，問那張紙上寫什么。
那名高等主管點頭向他同事說：“給他看”。
他同事伸過桌面，把紙條遞給我。上面寫著說：“真搞不懂這老兄在說什么？”
還好我能看出當下的幽默，意識到自己之前的愚蠢，放任自己的個人意識阻礙了傾聽。要是我當初能更用心聽、更深入詢問，我就會知道那名高等主管真正關切的是，在公司縮編之際如何維持員工士氣。由于我沒有保持安靜，以致于無法傾聽，導致錯上加錯。慶幸的是，那名高等主管下一次還愿意和我開會。
要抑制說話的沖動并不容易，但伴隨著耐心和練習，你可以學會控制那股沖動，選擇在適當的時機加入，改善對話的質量和效能。有些人天生就知道如何在“表達”和“打斷”之間劃下清楚界線，但我們大多數人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識地思考何時打斷，何時保持中立、不帶情緒地傾聽，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他肯定不時問問題打斷的必要性，以將對話導回正軌或加快進行。不過他建議主管不要太過匆忙——畢竟如果事情已經提報到你的層級，就說明可能值得你花點時間。
隨著你保持靜默的能力增強，就可以開始更地運用沉默。例如某家工業公司的首席執行官在與銷售團隊開會時，會體貼地安靜片刻，邀請較資淺的同仁發表意見，說明銷售團隊主管所建議的獎勵計劃細節。資淺同仁運用那個時段提出新的信息后，接下來豐富的討論幫助大家（也包括團隊主管）意識到該方案需要大幅調整。該名首席執行官的沉默鼓勵了更精英式的討論，終產生了更好的解決辦法。
保持靜默也讓我們有更多機會觀察到一些平時可能會遺漏的非語言線索。之前提到那家緩解機構的運營官是很尊重人的傾聽者，他對此特別有一套。我記得有一次看他在和一名護士主管交談，這名護士主管平時口才很好，但那次卻不斷回述重復說過的話。運營官從這些線索意識到事情有點不對勁，在一個停頓片刻，他溫和地問了一個問題，讓護士主管吃了一驚：“你在這件事上不太同意我的看法，對不對？”這讓護士主管松了一口氣，接著就坦誠真正困擾她的問題。
合格的聆聽者會試著了解并挑戰每個對話背后的假設。在我升大學那一年的暑假，對這點有了深刻的領悟。當時我有機會跟我很好的朋友到棒球公園打發時間。我朋友剛在小聯盟羅切斯特紅翼隊找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊的小聯盟球隊。換句話說我有機會近距離觀察紅翼隊經理韋弗（earlweaver）工作，他后來升職到金鷹隊，為該隊創造了佳績：包括15場連勝、四次大聯盟總排行靠前和一次世界大賽排行靠前。韋弗被認為不錯易怒，但也是公認的棒球天才。在18歲的我眼中，他實在是個令人害怕的人物——他是我見過刻薄粗俗的人。
韋弗并不會傾聽；他似乎永遠處于憤怒狀態，只會吼叫。如果年輕球員犯了錯，韋弗會把他叫到一旁要求解釋。“跑者已經往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘?”他會等著聽球員的解釋，但目的只是為了要殘忍的拆穿，通常他會用鄙俗的字眼和很大的音量吼出來。
但有時韋弗會突然停止；他會從球員的解釋中聽到能讓他停下來重新思考的蛛絲馬跡。“我曾看過那家伙好幾次大轉彎，但后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二壘，就有機會封殺他。”韋弗知道球員所描述的動作是錯的。但盡管他刁鉆難搞，他還是能夠從中吸收到能暫時推翻他理論的信息。此時囂張的韋弗變成了聆聽者。
韋弗的自傳名為《學無止盡藝無涯》(it’swhatyoulearnafteryouknowitallthatcounts)。這個充滿禪意的哲學可能與大家印象中的韋弗相沖突。但這書名卻讓我十分難忘，因為它很好描述了合格傾聽的一個重要基石：要從一段對話中獲取所需，我們必須準備好挑戰時間久以來為人所尊重的假設。
許多主管在當傾聽者的路上跌跌撞撞，因為他們從沒想到松懈自己的假設，開合格胸接受更多能從他人對話中找出的可能性。我們發現，只要帶著尊敬對方的態度展開對話，提升對話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經歷更深一層的心態轉換——改為接受對話中的模棱兩可，并努力發掘“我們必須從這次對話中學到什么才能讓自己變得更聰明。”許多不錯的主管，就算是向來尊敬自己同事的極少數，也會不自覺的扮演無所不知的角色，對于會破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。
當然這樣的傾向是人的天性。因此主管們要費點心力才能放下自己原本的假設，重新檢驗，打破原本的思考，換另一個視角來重新評估自己已知、未知、和重要的，不能知的事物。
美國教育部長鄧肯（arneduncan）就是這樣的傾聽者。他認為如果身邊有個性很強、會挑戰他想法、質疑他推理的人，他的傾聽技巧就會進步。在會議上，他確保每個人都發言，不準任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領導，他試著向同事闡明他們的目標不是建立共同的觀點或共同的想法，而是共同的行動，他希望團隊成員只要與他意見相左，都能挺身而出當面跟他說。
我發現鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會故意改變一個事實或假設，以觀察他的團隊如何改變處理問題的方式。這個技巧可協助所有高管退一步重新整理自己的思緒。例如在討論會中，你可能會問：“我們現在假設客戶正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情況會變得如何?我們的戰略會有何改變?如果是50%呢?”一旦大家了解到討論已經來到假設層面，大家可以毫的挑戰任何假設，創意就會源源不絕的涌現。
在一家準備擴大合并活動的企業里，主管之間的討論說明了上述技巧的效果。該公司手邊有許多現金，也不乏智慧之選機會，但其合并能力明顯生疏了不少（公司已經好一段時間沒有并購了）。在與合并團隊及業務開發主管開會時，我問他們“我知道這聽起來可能很令人震驚，但假設你們這個團隊完全不存在。我們需要為這家公司打造什么樣的合并職能?我們需要哪些技能與戰略?”
這個問題一開始引起了一陣騷動。你必須尊重這種操作可能對他人激起的情緒。不過這樣的實驗做法引起了一連串討論，后產生的結果，包括增聘新團隊成員，新成員可以提供集團在完成下一年度若干數十億元合并案所必需的新技能。
bernardferrari曾任職于麥肯錫洛杉磯分公司與紐約分公司，擔任董事；目前是ferrariconsultancy的董事長。本文節錄自他即將上市的新書(penguin,march2012).
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