??????? 世界排行前十位的品牌，正大廣場一下子引進了6家以上。目前他們和貝納通、gap的合作正在洽談，next將繼h&m、zara、c&a、優衣庫之后，今年6月在正大廣場開出中艦店。

　　伴隨著近這股快速時裝殺手的熱潮，正大廣場也分外引人矚目。同時，由于引進了玩具翻斗城、眾多品牌，這座休眠多年的購物廣場終于給自己找到了一個明確的方向。

　　2002年開業以來，困難、頻繁換帥等負面消息纏繞的正大廣場現在受到了同行一致的好評。ynot創意策劃公司總經理高健并不認識正大廣場新任總裁司徒文聰，但他很肯定地對《優先財經日報》記者說：“正大廣場的轉變，不是棒，而是非常棒。”日前，記者走訪了這位曾經參與“上海新天地”開發管理的滬上知名經理人。

　　《優先財經日報》：在此次上海掀起的快速時裝購物熱潮中，正大廣場扮演了非常重要的角色，你當初是怎么想到要引進這么一批外資品牌的？

　　司徒文聰：正大廣場在上海非常知名，我來了以后，首先思考的是重新定位。面積這么大的購物中心，首先要聚人氣，像曾經的較好購物中心的定位我的直覺是不行的。

　　專業的第三方調研公司，我發現了很重要的三點現象：優先，上海中產消費能力的增長遠遠超過其他人群；第二，上海還沒有一個可供家庭周末消費的固定去處，即使是長風公園、動物園和外灘，被提及率也只有10％多一點。第三，在國內esprit、艾格和佐丹奴等品牌是大部分人購物的品牌，但是他們時尚程度不夠，另外，現在國際上非常受歡迎的fastfashion品牌，國內基本沒有形成氣候。

　　在香港現在就有一種很明顯的購買新傾向：與其用相同的錢一年買10件昂貴的時裝，不如買50件快速時裝。分析師認為，平均每天的貶值幅度為0.7％，h&m提出的像漢堡店一樣消費時裝，符合這種趨勢。

　　總之，調研公司提供的市場機會大約有15個，我們確定了集中上述三點重新定位正大廣場，決心將其打造成一個中產家庭消費、娛樂、生活的購物中心。家庭是核心詞匯，希望正大廣場能夠滿足一家人吃喝玩樂的復合型需求。后期的也主要圍繞這個定位展開。

　　《優先財經日報》：你是如何說服這些從未踏入門口的外資品牌進入正大廣場的？

　　司徒文聰：這確實是非常巨大的挑戰。

　　舉個例子，我們當時想引進zara時是2006年年初，他們在上海的南京西路門店還沒有開。接到我們的邀請時，他們明確表示：浦東不來，正大廣場更是免談。經過爭取，他們同意我們去西班牙總部拜訪，并給我們半個小時的演講時間。

　　去西班牙以前，我將正大廣場以1：300的比例做了一個大模型和其他充足的資料。由于zara總部位于西班牙一個鎮上，我就從上海坐飛機到米蘭，轉到馬德里，再轉到那個鎮，下飛機坐了1個多小時后，我就像傻瓜一樣，用了50個小時，帶著一身汗和手提的這個龐大的模型來到了zara的總部會議室。他們的亞洲區負責人非常感動。演講的時間也因此延長到1個小時。會后同意來參觀正大廣場。

　　《優先財經日報》：你后是怎么說服他們的？另外，這四家快速時裝是哪家先和你們簽合同的？

　　司徒文聰：這就是我的秘密了。事實上，這4個品牌給我的答復都是：“等他來了，我再來。”這是很費周折的一件事情。他們互相之間都不知道究竟是誰先簽的，關鍵是后，大家都簽了。這個時間，也只有我知道。

　　《優先財經日報》：我們在以前的采訪中了解到，正大廣場每年的利息加上折舊費為3億元，加上其他管理費用等，每年支出為4億元。前幾年一直虧損，聘請到的經理人首先感到的是很沉重的債務壓力，現在的情況怎么樣？

　　司徒文聰：去年我們已經做到財務持平，估計今年可以產生收銀了。正大廣場還是非常有眼光的舉動，這也是我們董事長謝國民堅持多年不放棄的原因。

　　我們第三方的調研發現，2005年時，大家在正大廣場的人均停留時間是1.5小時，較新的調研發現已經延長到4小時。這和我們系列、生活設施、兒童娛樂教育設施的引進分不開。另外，正大百貨面積一度擴大到6萬平方米，我后來將其縮小到1.5萬平方米，但現在的營業額是以前的1.5倍。

　　《優先財經日報》：這些實力雄厚的外資品牌涌入國內，你認為他們會對國內本土品牌造成沖擊嗎？

　　司徒文聰：從零售商的角度看，的品牌不是太多，而是太少。比如以前我在香港做經理的時候，發現有很多可以選擇的品牌，如品牌可能就有300多個，而在內地同樣可供選擇的品牌可能只有10來個。和日本比差距更大。因為品牌資源匱乏，也造成了大量的百貨店和購物中心商品結構雷同，很難真正錯位，相信這種情況會隨著外來品牌的增多得以改善。