旗艦店被“社區化”

　　五星電器杭州文三路旗艦店，僅從“旗艦店”三字便可見份量之重，營業面積過1萬平米，經營品類齊全、出樣豐富，地處文三路電子一條街，從該店開業后優先年的商品配送記錄分析，消費者來自四面八方，區域構成特征不明顯，與大型城市商圈店特征相吻合。

　　但到了2007年以后，消費者區域構成比例卻發生了明顯變化：方圓2公里范圍內消費者占比近50％.在一次周末促銷廣告作用評測報告也顯示：“近70％的消費者因為住在附近，屬潛意識光顧，并未受廣告的影響”。結果說明，近3年的變化，一個旗艦店己成了其周邊消費者家電消費的默認場所。

　　一個旗艦店緣何被“社區化”？這究竟是偶然還是大勢所趨？

　　旗艦店被“社區化”的根本原因是競爭日趨激烈。近年來，隨著城市核心商圈物業日漸稀缺，大型商業的選址越來越困難，各大連鎖企業己經將城市的傳統商圈瓜分殆盡，“跑馬圈地”式的擴張己經告一段落。連鎖業從鬧市場近身肉搏，發展到鄉郊設卡攔截，若想繼續擴大市場份額，只能將店面開到社區里，從同角度攔截消費者。

　　由于連鎖企業基本上都統一價格，既然價格一樣，顧客為什么不選擇身邊的店面購物，還要不辭勞苦地跑到市場中心商圈去呢？所以，當越來越多的的商家把門店開到了老百性家門口時，顧客也就養成了“舍遠求近”的消費習慣。

　　生存計算

　　社區店究竟能否取得成功，需要計算幾個問題：

　　優先、成本能否更低？

　　社區店能否滿足消費者的低價需求？如果社區店的價格高于市中心商圈店，消費者是不會買賬的。

　　某連鎖在H市區，2006年有商圈店2家，年銷售3億元，年廣告投入600萬，費率2％，2007年新開了郊區及社區店3家，增加銷售1.5個億，年廣告投入依然是600萬，費率降至1.3％，下降了0.7個百分點；

　　再細算投入與產出比，新開的3家店所新增加的成本包括：房租、新增人員、擴大倉儲空間以及增加物流運輸車輛等，分攤成本為1200萬/年，相對于新增加銷售1.5億元而言，費率為8％.

　　假設這3家社區店不是開在己有2個商圈店H市，而是新進其它城市，那么包括房租、人員、廣告、倉儲、物流、信息系統建設等一次性投入的費用大約需要3000萬/年，費率為20％，兩者相比，資本的利用率孰高孰低，立下可見。

　　可見，，在采購、倉儲、人員管理、廣告等營運費用相對固定的前提下，連鎖企業在一個城市中新開社區店，是成的攤薄上述費用，為什么某些龍頭連鎖企業攻城略地無數，而收銀卻不及行業第二、第三的企業，原因就在于此。

　　目前，核心商圈目前的租金價格為8-1優惠/M2/天，而社區店的租金還不到核心商圈的一半，差不多在3-5元/M2/天。優勢可見一斑。

　　由此可見，在成本控制上，連鎖經營社區化為企業趟出了一條新路，無論是社區店本身的開設成本，還是社區店對總成本的攤薄，都有利于滿足消費者低價的要求。

　　第二、銷量能否“吃飽”？

　　全球家電連鎖巨頭——百思買（BEST BUY），在進入后，潛心研究國內消費者多年，業界稱之“難產”出的上海徐家匯店開業后，并不做大量廣告、也不比拼促銷力度，僅僅靠對周邊社區做滲透宣傳，強調服務、做口碑做品牌，大獲成功。

　　在一個社區做滲透，能有足夠的營業額支撐店面的發展嗎？連年高速發展的樓市堆砌起來的家電市場蛋糕之大，讓百思買找到了切入點。

　　筆者算了一筆帳，一個中小規模的新樓盤大約有2000戶家庭，平均每戶家電消費3萬元，就有6000萬，基本上是國內連鎖一個地、縣級城市賣場，一年的銷售規模。所以，如果經營得當的話，社區店是可以“吃飽”的。

　　第三、顧客是否認可？

　　社區店能夠取得消費者的認可，絕非只靠便利性，為了更好的價格和服務，顧客不在乎多走幾步路。

　　社區店扎根社區，與顧客潛移默化地進行著長期、深層次的溝通和交流，不斷調整產品和服務，久而久之，才有口碑效應。品牌不是簡單地廣告溝通完成的，一定是建立在情感交流的基礎上，社區店恰恰能扮演企業溝通消費者的渠道。

　　第四、能否狙擊對手

　　即便是出于狙擊競爭對手，占領市場份額的目的，也必須大力發展社區店，因為，三五年之后，如果你沒有社區占店，而對手的社區店星羅棋布地占據了城市場的各個角落，對你的市區商圈店形成了完全包圍的態勢，你的消費者再忠誠，恐怕也經不起這樣長期的終端攔截吧？

　　操盤三大難點

　　社區店是一個必然的方向，卻并不意味著只開社區店就會成功，社區店有著比商圈店更多繁瑣的問題和更復雜的操作步驟，也需要更多的創造性。

　　一、價格政策的困惑

　　價格是消費者為敏感的環節，同時也是零售店的很大難題。

　　目前，連鎖業界不同的連鎖業態所采取的價格策略方式也不一樣，生鮮超市的社區店的價格總體上要比大型綜超市低5％左右，而市口較好、營業面積較小的日用便利店價格，同要比日用品超市高出10％—15％.

　　要結合不同市場形態，制定差異化的價格策略，是一個難以把握和決策的問題。因為社區店的地域不同，供貨渠道差異又大，而大多數連鎖企業的采購團隊又是集中制的，很難實現因地制宜的制定價格策略。

　　以浙江、江蘇家電、3C類市場為例，蘇州的太倉、吳江、無錫的宜興、浙江的嘉興等城市，由于銷售區域接壤，同一類商品會出多種價格政策，雖然廠商都有嚴格的控制竄貨制度和懲罰措施，但零售商面對“差價”誘惑，毅然鋌而走險，特別是天高黃地遠的“偏遠”三級門店，在管理鞭長莫及；由于連鎖整體的資源享受較少，加之市場混雜，銷售壓力大，很多社區小店、三級零售店往往花更多的精力在尋求“走貨沖量”的機會，每年空調大忙之時，一些零售店以“工程機”的名義批發的金額能占到總銷售金額的70％；

　　“游擊隊”的竄貨首要沖擊的是連鎖正規軍，竄貨首要流入的也就是“社區店”附近的私營專營店、各類批發市場的“檔口”、偏遠的三四級私營店等，這些低價商品對執行區域統一價格政策的正規軍社區店、三級門店形成巨大挑戰，甚至還會出現“大水沖龍王廟”——一家人不認一家人；由于很多連鎖門店雖相隔幾里地，但可能分屬于不同的省公司和廠家代表處管轄，執行不同的價格政策，會出現相鄰區域同室操戈的現象。

　　要解決價格不統一的問題，除了寄望于出臺行業規范和廠家的控價制度再完善之外；自身也在加緊修煉“內功”。

　　首先，不斷細化連鎖采銷隊伍，從總部——大區——分部——子分部——門店等更細的構建采購往網絡，方便制定更貼近市場、更具主動權的價格政策；

　　其次，建立專門價格政策調研部門，及時收集和了解各地價格變化，向采銷團隊決策層提供一手信息；

　　第三是給予以基層采銷團隊甚至是店長“價格授權”，在價格調研得到證實的前提下，可以授權某一區域或門店短時間不執行統一政策，以應對外部的價格變化。

　　第四，根據社區店、偏遠門店所處市場的特性，差異化經營少數優勢單品，以維持在周邊消費者心目中的價格形象。

　　目前來看，連鎖業內在價格策略方面做的相對較好的當以銀泰（杭州）百貨、金鷹（南京）國際購物等為代表數百貨連鎖業，無論是在城市副商圈、新建中有檔次居民區、地縣級城市等市場新開的連鎖分店，由于大多采取了相對獨立的采銷體系，差