因為長期以來一直飾品批發渠道銷售產品，新光公司的營銷管理比較粗放。公司要發展成為國內飾品市場的龍頭企業和拓荒者，急需對營銷戰略和管理體系進行重新設計和整合。

　　2003年，新光對國內多家咨詢公司進行了比較，終選擇了杭州蔡丹紅企業管理顧問事務所。我是從一個企業家朋友那里了解到蔡丹紅的情況的。合作以后，發現果然名不虛傳。

　　蔡丹紅研究生畢業后當上大學講師，但她卻放棄了“旱澇保收”的工作，去杭州的一家跨國公司當起了公關文員。并從公關文員做起，此后又自己創業，以勤學和實干在咨詢行業里闖出了一片天地，直至成為首屆十大杰出培訓師，以知識淵博和解疑務實而被稱為“實力派”。

　　蔡丹紅是個很要強的女人，新光飾品創始人周曉光所熟悉的不錯女性都具備這樣的特質。她認為咨詢企業與客戶之間的關系不是單純的交易關系，而是持續的事業合作關系，咨詢企業應首先追求客戶利益的持續化、很大化。她把自身定位為企業的朋友，向客戶學習、與客戶一同工作、與客戶一起成長。她始終堅持的一個理念是：對待客戶，不做則已，要做就要為對方多做些事情。這也是很多女性創業者的特征。

　　可以說，周曉光的運氣真的很好，需要時就會有貴人來幫她。和蔡丹紅在一起時，就感覺她是她的老師。她對她很大的幫助在于，替她梳理清楚很多思路，讓她一看就明白，這就是她要的。

　　她的咨詢公司非常負責，周曉光從她身上學到很多。她率領的團隊深入細致的調研，確立了以品牌推廣和渠道建設為核心，開發新光飾品的營銷戰略，并對現有的營銷組織結構和業務流程進行了重新設計，建立起新的營銷管理體系。

　　蔡丹紅企業管理顧問事務所的工作作風十分務實，拿出來的調研成果與策略方案令人十分滿意。新光公司一位已有30年行業經驗的臺灣也十分感慨地認為，沒有相當深的功力和苦心研究，這些想法是出不來的。

　　該方案在雙方人員共同努力下，圓滿結束。從2004年到2005年，新光抓住了市場的機遇，銷售業績在短短的兩年時間內提高了4倍。新光很感謝蔡老師這支隊伍的工作態度和專業水平。蔡丹紅后來也成了周曉光的個人顧問。她是我的好姐妹，向來都是有求必應，從來不談報酬。

　　2004年，苦于批發生意的收銀越來越微薄，周曉光找到蔡丹紅訴苦，說做膩了批發，想早日進入零售領域。我本來以為會得到共鳴，沒想到卻被潑了一盆冷水。蔡丹紅告訴我，新光從批發渠道陡然轉向零售渠道，時機還遠遠不夠成熟。

　　首先，零售商之所以能生意好，除了店鋪的選址外，還有一個重要原因是他們根據自己所處商圈的消費特點對商品進行了“批分拆零”的工作，從各個飾品品牌中選出適合自己店鋪的產品進行組合。新光盡管每年開發的產品多達幾萬種，但仍無法滿足單獨開店的要求，而且各地零售商如何選址和上貨的各種“隱性知識”，一時間也難以掌握。

　　另外，消費者購買飾品看重的是款式和風格，在零售中起主導作用的是各個零售商的商號品牌，而不是廠商的產品品牌。新光在經銷商中無人不知，但在消費者中還沒有足夠的知名度。

　　后，要做零售必然會對新光的零售連鎖店的管理能力、研發能力和人力資源提出較高的要求，新光一時都難以做到。事實上，產品種類、研發、人力和管理能力能不能跟上，正是決定一個加工型企業能否轉型的關鍵因素。

　　周曉光認為蔡丹紅說得極有道理。

　　批發渠道不能直接催生品牌。因為在簡單的批發模式下，廠商無法掌控經銷商，產品多控制到一級代理，之后就不知道賣到哪里，賣了多少，聽憑下家殺價或抬價。而廠商只能按照成本定價，在材料上加上行業平均收銀銷售。廠商本質上是在賣產品，或者說賣原材料，而不是賣品牌。廠商無法有足夠的支持網絡建設、品牌推廣的收銀空間，這就注定了品牌在這樣一個體系中是生育不出來的。

　　但簡單地拋棄傳統批發渠道更是不明智之舉。因為批發渠道產生銷售量，是支持廠商獲得現金流的基礎。沒有這個渠道，廠商的其他理想都成為空談。另辟渠道，完全依靠新人、新產品、新組織建設品牌固然是個方法，但必然分散企業的資源，起步低，擴散起來慢。

　　所以，改造傳統渠道，使它運轉的產品提升為品牌，對企業來說是更快更爭取達成目標的舉措。而批發渠道的品牌化改造優先步，就是渠道下沉，建立客戶管理。新光采取了兩步走的辦法，優先步是將完全開放的網絡改造成一個半封閉的網絡。第二步是再將網絡改造成完全可控的體系。

　　這些做法，與新光當時的人力、物力和財力資源及外部的市場環境競爭環境是完全匹配的。它地提高/增加了新光在確保既有分銷成果的基礎上，擴大市場，提高分銷業績，又改造了渠道體系，完成渠道半封閉改造，迎來了新光第二個業績迅猛發展的階段，使新光迅速成長為行業的巨人。

　　隨著新光渠道的成功下沉，半封閉的渠道管理模式又開始出現新的問題：區域和零售商的兩極分化，導致公司無法處理。

　　在這種現狀下，原來全國一刀切的管理方法已經不合時宜。2005年，新光對不同發展程度的市場區域，給出了不同的政策和管理方法。比如廣西，一個自治區的銷量都不足以養活一個批發商，新光干脆不設經銷商，讓實力很強的零售商兼做批發。

　　對杭州等市場基礎好的地區，新光則扶持，讓他們只做新光的批發商，給予低價的政策，進一步封閉渠道，讓他們專心幫助新光發展和維護網絡。如今一些大的批發商已經發展了幾百家零售客戶，每年的批發額翻倍增加。如果他們和別家廠商合作，即使批發數量再大，也無法得到優惠政策。

　　但這種做法卻仍然不能完全保護各地的大零售商的利益。小零售商由于在店面的投入較少，他們看到大零售商店里新光哪些產品爭取進一步拓展市場，就立刻跟進，而且售價更低。由于和小零售商在進貨渠道、價格和可選產品種類上都完全一樣，大零售商的利益和積極性都受到了很大沖擊。周曉光也開始聽到越來越多的消費者抱怨，他們喜歡新光的產品，卻不知道到哪里買合適。如何兼顧大家的利益成為擺在周曉光面前的一道難題。周曉光意識到新光啟動零售體系的時機已經到來。