亞細亞將服務理念引入商業經營，然而在另一方面，亞細亞給后來者的教訓是，不要盲目擴張。每個區域的市場環境和消費習慣不一樣，零售企業在跨區域發展的時候要特別注意。

　　“亞細亞”現象

　　在20世紀80年代，鄭州二七廣場一直是華聯、西城、人民、德化等四家大型國有商場的天下，彼此各守“一畝三分地”，相安無事。

　　然而，歷史往往是在一瞬間被改寫。

　　1989年5月6日，星期天，風和日麗。僅用了198天就完成了整個籌備期，頻頻打破當年河南商場歷史記錄，營業面積達1.2萬平方米的“亞細亞”商場開業。當天，鄭州市萬人空巷，顧客如潮而至。商場保衛人員為避免發生意外事故，只能分期分批往商場里放人。到下午6點營業大廳被迫提前關閉時，柜臺上竟有90%以上的商品被橫掃一空。

　　“每個人都像瘋了一樣，狂熱！激動！”曾經在亞細亞商場做保衛工作的張宏福回憶起當年情形，仍然按捺不住興奮，“在亞細亞開業之前，我無法相信逛商場還可以是那個樣子。”

　　據后來的統計數據顯示，亞細亞商場開業僅7個月就實現銷售額9000萬元，1990年達1.86億元，實現利稅1315萬元，一年就跨入全國50家大型百貨商場行列。到1995年，其銷售額一直呈增長趨勢，當年達4.71億元。

　　亞細亞成了河南富魅力的地方。

　　幾年間，上至及30多個省市的領導，下至商界員工蜂擁而來，給予高度評價，號召向之學習。京津滬穗等商業都市的商界老板也紛紛來鄭取經。輿論方面對“亞細亞”也好評如潮。

　　1993年后的四年時間里，亞細亞先后開出了15家大型連鎖百貨分店，平均每4個月一家。其中，省內6家，均以“亞細亞”命名，省外9家均以“仟村百貨”命名。王遂舟還宣稱，2000年以前，要在全國開設125家連鎖百貨商場，年銷售額達到500億元，排名全國商業優先。亞細亞還要在北京或上海蓋120層摩樓，象征亞細亞的雄偉。

　　營銷+服務

　　作為我國早的股份制商業企業，亞細亞商場以靈活的機制、“顧客至上”的服務理念和出奇制勝的公關營銷術，接二連三在商業領域創造著一個又一個“no1”。

　　創立之初，亞細亞便投入幾十萬元的廣告費用，這相當于鄭州其他商場全年廣告費的總和。而在央視輪番播出的廣告，“中原之行哪里去——鄭州亞細亞”，更讓亞細亞品牌走向全國。

　　亞細亞商城是股份制企業，與當時其他國有商場相比，沒有任何“靠山”。正由于沒有國企背景，它才自由發揮。與國有商場的管理僵硬、服務冷漠、理念守舊相比，亞細亞能夠在服務品質、商品結構以及營銷創立方面大做文章。

　　“那時候，我們經營上貫徹了市場觀念、顧客至上觀念、大服務觀念、競爭觀念和公關廣告觀念，注重構造優美的購物環境，賣什么不吆喝什么；用人上講求‘重人品、輕關系\’，‘重才能、輕資歷\’，‘重專業、輕平庸\’，‘無情的管理、有情的領導\’，這些，都和其他國有商業企業的大鍋飯體制、僵化的經營方式不同。”曾長期擔任總經理王遂舟秘書的陳琳翰表示。?

　　王遂舟軍人出身，先前就職于鄭州市信托公司下屬二馬路家電商場副經理，后來毛遂自薦成為亞細亞商場的總經理。當時的亞細亞商場造價4255萬，絕大部分是河南省建行借錢，還本付息壓力很大，但王遂周卻成了“亞細亞”神話的拓荒者。

　　“亞細亞”商場在硬件設施上，他不惜血本，按照星級賓館布置，四處鮮花綠草，還把人工瀑布引入營業大廳。在服務上，亞細亞設置了少有的迎賓小姐、公關小姐和歌舞表演，大廳每隔半小時就有樂手登臺演出。

　　更具創意的是，王遂舟招聘了當時鄭州漂亮的年輕姑娘，經過三個月嚴酷軍訓打造出類似天安門班的儀仗隊，每天清晨在商場門口升奏國歌，為圍觀的顧客做隊列表演，一度成為鄭州著名的觀賞景點。在營銷上，亞細亞一開張就投下數十萬元廣告，相當于當時所有鄭州商場一年廣告費的總和。

　　“他的這三板斧今天看來是平常之舉，但在當時卻是石破天驚，正是看似簡單的三招，讓亞細亞十分耀眼地騰空而起。一個近似赤腳的平民，竟然能夠創造出商業奇跡，不能不讓人為之嘆服”。鄭州市二七區政府一位不愿透露姓名的官員感慨道。

　　“亞細亞的產生有其歷史原因。當時商業改革進入第三個階段——由計劃經濟向市場經濟轉化，由‘分配型\’的流通功能向‘交換型\’的流通功能轉化。于此同時，商業經營主體進一步多元化，形成了多種所有制并存的局面，亞細亞就是在這一背景下產生的。”商業文化研究會副秘書長高景遠如是說。

　　敗走麥城

　　亞細亞的一舉一動似乎都成為零售業發展的轉折點，這一點或許亞細亞自己也始料未及，也或許某些轉折與亞細亞的興衰并無太大關聯，但這種現象又絕非偶然。

　　此時的王遂舟，已成為商界乃至政界冉冉升起的一顆新星。由此，他賴以成功的“與眾不同”差異化戰略漸漸偏離商業軌道，滑入政治準則。這個“與眾不同”的商業典型，為了政治需要的“典型”，不借代價地塑造“與眾不同”。 這種差異化策略，早期能給他帶來商業成功。但在他成為全國典型后，其商業差異化被泛政治化，為了差異化而差異化，直至極度差異化，不惜商業成本地差異化。王遂舟對連鎖百貨商場的內部裝修要求是，新奇特加超豪華。廣州“仟村百貨”當時的裝修花費是3000萬元，鄭州亞細亞五彩購物廣場的裝修花費緊跟著突破1個億。

　　進入90年代后期，消費日益理性，商品短缺時代過去了，隨之而來的是政府和各路都頭疼的消費不旺，并一直帶到新世紀來。

　　特別是在整個亞洲金融危機大背景的殘酷現實下，過高的運營成本導致亞細亞連鎖分店接連出現虧損，商業魔棒的失效加上銀行借錢的截止，使得亞細亞的脆弱的擴張戛然而止。

　　如果說環境、地域文化、行業變遷等多種外部因素給亞細亞造成了拖累，但內部的管理混亂是其淪落的必然。

　　“外光里邊糙”。 這是一位曾任亞細亞商場副總對亞細亞管理的整體評價。坦率地說，亞細亞的領導在事業初期，的確實施了一套讓有為之士脫穎而出的合格機制。

　　但是，自王遂舟入選全國十大杰出青年后，在用人上敗筆之處越來越多，有的讓常人難以理解。幾乎與任人唯親的同時，或許還更早些，也開始對一些跟自己一起創業的同志進行了防范排擠。在創業初期，董事會就大放手，對王遂舟的領導和監督更是形同虛設。

　　1996年11月，天津亞細亞商廈倒閉，商品被供應商哄搶一空。接下來，其他門店以四個月一家的速度連續倒閉。1997年底，前幾年銷售額一直名列鄭州各大商場前茅的亞細亞商場滑到全市7大商場中倒數第二名，僅賬面顯示虧損700多萬元；拖欠銀行債務7000余萬元，拖欠廠家貨款1億元；資產負債率達168％。

　　如此種種，終于在1997年3月5日，王遂舟抱病辭職，留下一堆資不抵債的商場等待破產重組或者拍賣。